"О развитии дистрибьюции и аптечных сетей в России"  

09.09.2008

РОССИЙСКИЙ ДИСТРИБЬЮТОР — РАБОЧАЯ ЛОШАДКА ДЛЯ РАЗВИТИЯ ФАРМРЫНКА

Российские фармдистрибьюторы, кто они? Сегодня имена крупнейших из них у всех на устах. Они - едва ли не самые главные участники российского фармрынка.

Исторический аспект российской модели фармдистрибьюции в своем докладе представил Давид Мелик-Гуссейнов, директор по маркетинговым исследованиям компании «Фармэксперт» (Россия). По словам докладчика, российская модель фармдистрибьюции - это, своего рода, западная модель. Однако Запад прошел этот путь еще несколько десятков лет тому назад. Тогда как в России все только начинается. Так, с 1991 г. после распада СССР фарминдустрия практически во всех сегментах рынка была разрушена. В 1998 г. экономический кризис вновь парализовал всю отрасль, а падение платежеспособного спроса потащило за собой вниз все рыночные показатели. Многие компании, в том числе и в дистрибьюторском сегменте, прекратили свое существование.

Вместе с этим с 1998 г. у крупных игроков оптового сегмента фармрынка России возникла потребность в развитии системы маркетинга и сбыта, активной экспансии в регионы. В результате сформировалась жесткая конкурентная среда. А начиная с 1999 г., рынок получил второе дыхание и стал развиваться по интенсивному варианту, которому способствовало искусственное вмешательство государственного интереса. В период 1998–2007 гг. дистрибьюторы, определяющие основные правила игры, интегрировались со всеми участниками фармрынка.

Сегодня оптовый сегмент российского фармрынка высококонцентрированный, незанятых ниш на нем практически нет, а отвлечение на построение вертикально интегрированных холдингов позволяет дифференцировать риски сразу между несколькими сегментами рынка, что снижает эффект риска от сосредоточения капитала в одном сегменте.

Инвестиционный климат в России, особенно относительно оптовой фармторговли, формировался достаточно сложно. И здесь в большей степени проиграли отечественные компании. При этом иностранный капитал на рынке российской фармдистрибьюции стал активно проявлять себя не так давно.

В свое время местные игроки, придерживаясь политики региональной экспансии, потеснили местных региональных дистрибьюторов. С 1999 г. вертикально интегрируясь, оптовые компании сами стали заложниками неизбежного процесса снижения своей маржи
В сложившейся на сегодняшний момент ситуации существует ряд предпосылок для вливания иностранного капитала в дистрибьюторский сегмент. К ним относятся и острая конкуренция, и ограничения для развития на европейских рынках, и масштабность российского рынка с его высокими темпами роста, и пр.

По словам Д. Мелик-Гуссейнова, российская фармдистрибьюция может стать сектором острой конкуренции среди европейских компаний. В результате чего их доля на рынке к 2010 г. может составить более 50%. Докладчик также отметил, что на российском фармрынке сегодня нет дистрибьюторов с большой долей рынка и одновременно высокими темпами прироста объемов продаж - так называемых звезд. И тем не менее, некоторые чувствуют себя достаточно уверенно.

По итогам I кв. 2007 г. доля топ-3 дистрибьюторов в общем объеме фармрынка составила более 50%. Удельный вес ЦВ «Протек» составил 20,49%, «Сиа Интернейшнл» - 20,46%, «Роста» - 10,37%, «Катрен» - 9,99%, «Alliance-Healthcare» - 6,82%. При этом первые две компании сосредоточили свои усилия в коммерческом сегменте фармрынка и добились достаточно высоких приростов объемов продаж по сравнению с I кв. 2006 г. - более 20%. «Роста» и «Alliance-Healthcare» преуспевают в коммерции наряду с участием в программе ДЛО. Причем прирост объемов их продаж составил более 40%.

Докладчик прокомментировал эту ситуацию, отметив, что фактически компании, сделавшие ставку на обслуживание госпрограмм, ничего не потеряли. Однако те, кто сделал ставку на коммерческий сегмент, получили больше.

Судите сами: маржа дистрибьютора по лекарственным средствам в коммерческом сегменте составляет 6% при работе с сетями и 12% - с несетевыми аптеками. По госпитальному рынку в среднем маржа составляет 18%. При этом маржа дистрибьютора в сегменте ДЛО - около 22%, однако кризис в оплатах и фактически кредитование дистрибьюторами процесса, а также поддержка своих собственных вертикально-интегрированных структур, вовлеченных в ДЛО, на чаше весов перевешивают.

Вполне логично, что фактор успеха работы дистрибьютора в 2007 г. - сосредоточение на оптово-логистических операциях в коммерческом сегменте. При этом нельзя забывать и об ужесточающейся в этом сегменте конкуренции. Так, по итогам 2006 г., на рынке активно работало около 1000 оптовых организаций. Количество оптовиков по сравнению с 2003 г. уменьшилось более чем на 30%. В среднем оборот одной компании составил 8 млн дол. США.

На одного дистрибьютора в среднем в 2006 г. приходилось 57 аптек, и это количество постепенно увеличивается. За последние два года товарооборот в денежном выражении на один квадратный метр складской площади, занимаемой дистрибьюторами, увеличился более чем на 45%. И это происходит на фоне увеличивающегося числа складов, а также постепенной оптимизации складских запасов.

Кроме того, следует учитывать, что все крупные дистрибьюторы сегодня развивают свои вертикально интегрированные структуры. Однако не у всех это происходит в обоих направлениях (в розницу и производство). ЦВ «Протек», «Сиа Интернейшнл», «Биотэк» и «Генезис» развиваются в трех направлениях одновременно. Компании «РОСТА», «Катрен» и «Морон», учитывая большие риски в производственном сегменте, сделали ставку на развитие собственной розничной сети. Между тем, вполне понятно, что сетям, вовлеченным в вертикально интегрированные структуры, невозможно работать с одним эксклюзивным поставщиком.

Так, в среднем каждая аптечная сеть России работает с 400–500 постоянными поставщиками. Безусловно, доля сотрудничества с собственной структурой может превалировать над поставками других оптовиков. Однако, как показывает практика, зачастую сети выгоднее работать с условно чужим поставщиком, нежели со своим партнером по группе компаний. Возникает парадокс: дистрибьютору невыгодно снижать маржу за счет собственной аптечной сети, а сети невыгодно закупать товар у своего партнера. Общая цель всех структур, вовлеченных в группу, - наращивать долю рынка, то есть расти темпами, опережающими таковые самого рынка.

Следует отметить, что прирост объемов продаж национальных дистрибьюторов в І кв. 2007 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составил 20,4%. Межрегиональные и региональные компании увеличили объемы своих продаж на российском фармрынке в среднем на 31–32%. Доля дистрибьюторов национального масштаба в общем объеме фармрынка России составила 60%. Доля дистрибьюторов второго и третьего эшелона - 22 и 18% соответственно.

Наименьшая доля рецептурной продукции принадлежит национальным дистрибьюторам. Региональные - напротив, имеют самую большую долю из всех трех групп по рецептурному ассортименту. Объясняется это тем, что у региональных дистрибьюторов есть больше возможности выйти на региональные тендерные поставки лекарственных средств в лечебные учреждения. Причем многие из таких дистрибьюторов имеют мощный административный ресурс.

А вот безрецептурная продукция в большей степени проходит через национальных дистрибьюторов. Это объясняется тем, что производителю, осуществляющему маркетинг этой продукции посредством рекламных кампаний, рассчитанных на широкую аудиторию, выгоднее работать с одним-двумя поставщиками, которые обеспечат наличие товара во всех необходимых местах продажи.

Д. Мелик-Гуссейнов резюмировал, что основными факторами развития дистрибьюторского сегмента фармрынка являются участие в различных государственных программах, бурное развитие розничного бизнеса крупными аптечными сетями, увеличение доходов населения страны и возможность вступления в ВТО, когда российский фармрынок, в том числе и его оптовый сегмент, станет более привлекательным для иностранного капитала. При этом поиск новых эффективных форм оказания логистических и складских услуг, вертикальная интеграция и проблемы с оплатой по программе ДЛО являются стратегическими проблемами российской фармдистрибьюции. Ключевой же фактор успеха российского дистрибьютора - формировать лояльность у покупателей и осуществлять своевременную маркетинговую поддержку продаж.

По мнению генерального директора ЦВ «Протек» Виталия Смердова, сегодня критерии успеха в оптовом сегменте фармрынка России определяются масштабом и эффективностью деятельности, ориентацией на потребности рынка, прозрачностью работы. Всем этим требованиям отвечает компания «Протек», которая постепенно наращивает мощности, уменьшает срок оборачиваемости товаров, развивает дополнительные услуги благодаря вертикальной интеграции с производителями и розничными структурами, предоставляет своим клиентам широкий ассортимент продукции как лекарственных средств, так и БАД, косметики. Совершенствуясь в таких направлениях, компания планирует расти втрое быстрее рынка.

По словам докладчика, на фоне оживленных дебатов о формировании новой модели дистрибьюции, все, чем занимается дистрибьюция, в конечном счете сводится к логистике товаров. Поэтому, по сути, никакой новой модели быть не может. Нужно только научиться правильно считать деньги. Обязательное для этого условие - все менеджеры компании должны быть предпринимателями. Конечно, важно то, что происходят концентрация капиталов, смещение акцентов, борьба за эффективность. Однако если компания планирует расти, важны новые подходы к решению проблем, лидерство, эффективность, креатив.

Игорь Варламов, исполнительный директор «Alliance Healthcare» (ЗАО «Аптека-Холдинг»), подытожил, что в современных условиях перед дистрибьютором стоит задача постоянного роста (географически и ассортиментно), укрепления связей с партнерами, увеличения своей доли рынка, формирования стабильного и профессионального персонала, минимизации затрат, совершенствования системы логистики, управления товарными запасами.

В свое время критерии универсального дистрибьютора определялись так: широкий ассортимент, соответствие товара на складе прайс-листу, гарантия качества предлагаемой продукции, оптимальная цена на товар, кредитование поставок клиентам, логистика поставок, сервис, информатизация бизнес-процессов. Однако сейчас требуется нечто большее, чем универсальность, - уникальность!

На первом этапе развития фармацевтические дистрибьюторы были уникальны своей универсальностью. Сегодня же возрастает роль неценовой конкуренции: мотивационные схемы, долгосрочные партнерские и обучающие программы, PR, лоббирование.

Только те компании, которым удастся завоевать сердца своих клиентов, добьются успеха в будущем. Важно предложить нечто уникальное на «метафизическом» рынке, рынке отношений!

Более подробно о вертикальной интеграции и диверсификации рисков в оптовом сегменте фармрынка России рассказал Давид Паникашвили, президент компании «Роста». На сегодня, по его словам, все изменения на рынке фармдистрибьюции России можно свести к трем пунктам: во-первых, в товаропроводящей цепи, которая уже была на рынке, изменилась основная модель продвижения товаров, во-вторых, появилась товаропроводящая цепь, альтернативная существовавшей (программа ДЛО), в-третьих, прибыльность дистрибьюционного бизнеса значительно снизилась в последние несколько лет.

Основной смысл изменения модели продвижения заключается в том, что российский фармацевтический рынок достаточно долго работал по модели PUSH, когда борьба шла за полки аптек. А потом пациент, ограниченный в выборе, приходил и покупал тот препарат, который ему достался.

Однако основная модель товародвижения изменилась. Так, ассортимент крупнейших аптек и сетей сегодня широк как никогда. Вместе с этим у пациента появилась возможность выбирать. Соответственно изменился вектор приложения усилий производителя. Теперь модель называется PULL. И борьба идет не за полку, а за формирование потребности пациента: через врача, рекламу и так далее.

Конечно, модель PULL уже существовала на рынке долгое время. И многие производители совершенно намеренно делали ставку именно на формирование потребности. Однако массовые изменения произошли в тот момент, когда рынок начал меняться в другом аспекте. А именно — когда появилась программа ДЛО.

Именно ДЛО стала фактором, который заставил PULL-модель распространиться на рынке намного шире. На этом фоне прибыльность традиционной дистрибьюции снижается до единиц процентов. Это не было бы проблемой при большей доступности территории и средней стоимости упаковки, как в Европе.

Выход из этой ситуации - диверсификация. Так, основные направления, в которые дистрибьютор может пойти сегодня, это традиционная оптовая торговля медикаментами, ДЛО, розничная торговля медикаментами и производство. Причем интеграция цепочки поставок по ДЛО - наиболее очевидный способ экономии затрат внутри логистической цепи поставок.

Резоны для организации собственной аптечной сети далеко не так очевидны, как кажутся на первый взгляд. Сеть - это гарантированный канал сбыта для дистрибьютора, его стабильность. Второй момент - менее очевидный - это прирост общей закупочной силы объединенной компании. Третий - лежащий чуть глубже – это то, что имеющий собственную сеть дистрибьютор фактически занял только для себя некоторую часть розничного рынка, перераспределив его только в свою пользу.

А из последнего фактора вытекает один очень неприятный для многих вывод. Если процесс интеграции дистрибьюторов с сетями начался - он становится необратимым. Для любого дистрибьютора просто нет варианта - участвовать в процессе или не участвовать. Ведь доступный рынок начинает стремительно уменьшаться.

Выгоды интеграции в производство не настолько весомы для дистрибьютора, но они тоже есть. Главная выгода - это возможность использования собственных продуктов в своей логистической цепи. Например, можно развивать программу производства своих торговых марок. Или использовать свои продукты в цепи снабжения ДЛО, что, кстати, наиболее часто делают сегодняшние российские дистрибьюторы.

Тем не менее, основная масса дистрибьюторов выбрала интеграцию вперед - в аптечные сети. Она менее затратна, может проходить растянуто во времени (покупка завода - дело более дорогое, чем покупка аптеки) и сулит более весомые преимущества в стратегическом плане.

Выгоды интеграции назад - частные торговые марки - это дело более отдаленного будущего, а вот интеграция вперед - для дистрибьютора скорее необходимость, чем желание. А если два дистрибьютора имеют аптечные сети, снова возникает повод для объединения. Теперь выгода появляется из-за того, что именно аптечные сети географически не пересекаются и можно экономить на дистрибьюции.

АПТЕЧНЫЕ СЕТИ — ВСЕ ТОЛЬКО НАЧИНАЕТСЯ!

Итак, очевидно, что намерения российских дистрибьюторов, направленные на вертикальную интеграцию с аптечными сетями, сегодня более чем амбициозны. А учитывая уровень концентрации капиталов в дистрибьюторском сегменте, такая тенденция может даже несколько шокировать. Ведь та конкуренция со всеми вытекающими последствиями, которая существует в дистрибьюторском сегменте, может негативно сказаться на розничном. Тем не менее, до этого еще далеко. Аптечные сети только начали завоевывать российский рынок и прежде чем двигаться дальше, им необходимо решить ряд проблем.

Судя по докладам топ-менеджеров крупнейших в России аптечных сетей: «36,6» и «Ригла» - основными проблемами развития аптечных сетей, которые требуют решения, являются пути развития (органический рост или рост путем приобретения уже существующих аптек и аптечных сетей), оптимизация логистики, поддержание единого формата аптек, обеспечение равного уровня обслуживания, эффективное управление персоналом и соблюдение корпоративных стандартов.

При этом сегодня российские аптечные сети в большей степени сконцентрированы в крупных городах. По словам исполнительного директора аптечной сети «36,6» Антона Парканского, компания стремится к развитию сети в городах с населением от 500 до 1000 тыс. человек и иметь в общем объеме фармрынка таких городов долю, составляющую около 10–20%.
Сегодня количество аптек «36,6» в России составляет более 900, располагаются они в более чем 25 регионах России. Объем розничных продаж аптечной сети «36,6» в 2006 г. составил около 400 млн дол. Причем по итогам I кв. 2007 г. прирост объемов продаж этой аптечной сети составил 104%.

Что касается органического роста или роста за счет приобретений, то сеть «36,6» развивается и в том, и в другом направлениях. Преимущества органического роста, по словам докладчика, заключаются в том, что, открывая новую аптеку, можно самостоятельно выбирать помещение, соответствующее корпоративному стандарту, не нужно заниматься ребрендингом. Риск органического входа на рынок заключается в том, что затраты на такую аптеку на момент ее открытия составляют 100% общего объема оперативных расходов. При этом выход на плановые продажи достигается в среднем только в течение 12 мес.

В свою очередь, приобретение уже существующей аптеки или аптечной сети является хорошей платформой для выхода в новые регионы. Кроме того, приобретая существующую аптеку или сеть, компания одновременно получает и долю рынка в конкретном регионе.
Следует отметить, что важным в развитии аптечных сетей является лояльность клиентов. Для этого, собственно говоря, и создаются корпоративные стандарты обслуживания, разрабатываются дисконтные программы, выпускаются товары под собственной торговой маркой. Объем продаж товаров, выпускаемых под собственной торговой маркой аптечной сети «36,6», в 2006 г. составил около 2,5 млн дол. А к 2008 г. компания планирует увеличить их долю до 10% общего объема розничных продаж сети.

Секрет аптеки открытого формата согласно представленным А. Парканским данным заключается в том, что большинством посетителей аптеки открытый формат воспринимается как более дорогостоящий. Даже в том случае, когда отличий в ценах с аптекой закрытого формата не существует. Изменяя формат аптеки с закрытого на открытый, компания должна рассчитывать на то, что часть клиентов, чувствительных к цене, уйдет. Однако на смену им придут новые клиенты, которые готовы совершать в аптеке более дорогие покупки. При этом значительно увеличиваются продажи сопутствующих категорий товаров «аптечной корзины», например, косметики. Таким образом, появляется дополнительный драйвер роста объемов продаж сети.

Генеральный директор второй по размеру аптечной сети в России - «Ригла» - Ольга Шелудченко рассказала, что для достижения успеха их компания решила создать новую философию существования аптеки. Она заключается в том, что аптека сегодня - это уже не просто аптека, а супермаркет здоровья. Оборот практически 500 супермаркетов здоровья «Ригла», работающих более чем в 20 регионах России, по итогам прошлого года составил 247 млн дол. А за 2 года компания планирует увеличить товарооборот до 1 млрд дол.

Учитывая, что практически в 70% случаев лояльность покупателей зависит от качества обслуживания, О. Шелудченко подчеркнула необходимость стимулирования развития персонала, повышения его квалификации, привлечения сотрудников с высшим образованием, разработки оптимальных мотивационных программ и т.д.

Итак, к чему же приводит развитие аптечных сетей? К повышению стоимости региональных сетей, уменьшению их доли на рынке и усилению конкуренции между крупными аптечными сетями. Однако несмотря на все это аптечные сети в России укрупняются. Причем этот процесс только начал набирать обороты. На самом же деле за столь амбициозными планами скрываются интересы различных операторов рынка. В том числе и дистрибьюторов. И позволим себе предположить, что если сегодня в России среди аптечных сетей насчитывается только 1 оператор национального масштаба - «36,6», то уже завтра ему станет тесно. И будут поиски новых способов стимулирования рынка, законов, моделей, взаимоотношений и т.д. Не возникает сомнений, что и в целом на рынке России произойдут значительные изменения, что на фоне высоких темпов его развития выглядит более чем закономерно. А значит, и в следующем году у операторов фармацевтического рынка России вновь появится импульс к общению благодаря Институту Адама Смита.